https://g.co/gemini/share/eae835a5cfd0 다음은 요청하신 세 페이지의 한국어 번역입니다. 경영 및 기술 분야의 전문 용어는 의미를 정확히 전달하기 위해 일반적으로 통용되는 표현을 사용했습니다. ### 첫 번째 페이지 (image_13bc3d.jpg) **4****밀어내지 말고, 끌어당겨라 (Pull, Don't Just Push)** **원칙** 기업은 가능하면 언제 어디서든, 제조 및 제품 개발, 서비스 디자인 및 제공, 기타 활동에서 일반적인 순차적 프로세스와 정보 흐름을 역전시키는 '풀(pull) 방식' 운영을 도입해야 한다. 목표는 시장의 수요, 고객 선호도, 경쟁 상황 또는 내부적인 어려움의 변화에 실시간으로 대응하기 위해 기업의 핵심 운영 각 단계를 뒤에서부터 앞으로 연결하는 것이다. 이러한 지속적인 피드백과 기회 조정은 빠른 학습, 낭비나 오류의 제거, 그리고 점진적인 혁신을 촉진한다. **서론** 푸시(push)-풀(pull)의 구분은 제조 및 제품 개발에만 국한되지 않는다. 더 높은 수준에서 우리는 이 원칙이 관리자들이 미래에 대해 어떻게 생각하고, 어떻게 운영하는지에 작동하는 것을 볼 수 있다. 우리가 유심히 살펴보면, 우리는 기업 내 거의 모든 기능에서 푸시 또는 풀 개념을 찾을 수 있다: 의사 결정부터 연구 개발, 공급망 관리, 마케팅, 영업 및 서비스에 이르기까지. 한쪽 끝에는 세상을 예측 가능한 곳으로 믿는 '합리적 계획가들'이 있다. 그들은 예상치 못한 일이 없을 때조차 상세한 계획을 만들고 그것을 고수하려 한다. 다른 쪽 끝에는 '점진적 혁신가' 또는 '실험가'들이 있다. 그들은 프로토타입과 기존 제품에 대해 고객이나 영업팀으로부터 지속해서 피드백을 얻으려고 노력한다. 그들은 고객의 말에 귀를 기울이고 시장과 그들이 하고 있는 일을 조정할 방법을 찾는다. 이러한 방식으로 행동하는 조직은 점진적으로 배우고, 적응하고, 혁신하는 경향이 있는 반면, 경직된 계획을 선호하는 조직은 그렇지 않다. 대량 생산에서 기업들은 일반적으로 수요가 상대적으로 예측 가능하고 제품 다양성이 제한적일 때 푸시(push) 방식의 관리를 채택했다. 20세기 초 포드의 모델 T가 극단적인 사례이다. 우리는 1920년대에 제너럴 모터스(GM)가 더 많은 제품 다양성을 도입했을 때 이 접근법이 포드에게 어떻게 무너졌는지 알고 있다. 1970년대로 넘어가면, 최초의 MRP(자재 소요량 계획) 시스템 도입과 함께 자동화된 푸시 방식 계획을 배우는 기업들을 볼 수 있다. 이들 1960년대와 1970년대의 초기 소프트웨어 프로그램들은 상세한 사전 생산 스케줄과 자재 명세서를 요구했다. 일단 계획이 실행되면 변경에 대한 유연성은 거의 또는 전혀 없었다. 대조적으로, 1940년대에 시작된 도요타의 수동 풀(pull) 시스템을 생각해 보자. 이 접근법에서 관리자들은 매일, 필요하다면 매시간마다 제품 믹스를 조정할 수 있었다. 도요타의 주요 혁신은 각 완성된 제품을 생산 시스템으로 돌아가는 **신호**로 취급하여, 자재, 부품, 노동력을 끌어들이도록(draw in) 한 것이었다. 이는 스케줄이 자재와 부품의 도착을 '강제하는(forces)' 푸시 시스템과 다르다. 결과적으로, 풀(pull) 생산 시스템은 시장이 그들을 필요로 하는지 여부와 상관없이 더 많은 제품을 계속해서 생산하도록 밀어붙일 수 있다. 풀(pull) 시스템은 불필요한 부품과 미완성 제품의 과잉 생산을 즉시 노출시킬 수 있다. 그러나 중요한 것은, 이 시스템이 조립 과정에서 노동자들에게 약간의 어려움을 주지 않는 한, 제품의 명백한 설계 결함이나 잠재적 결함을 쉽게 드러내지는 못한다는 점을 인지하는 것이다. 대량 생산 이전의 더 광범위한 사용 테스트는 프레임 부식, 고착되는 가속 페달, 그리고 제동 소프트웨어 제어와 같은 도요타 차량의 문제를 드러냈을 수도 있다. --- ### 두 번째 페이지 (image_13bfa0.jpg) **관리자를 위한 교훈** 첫째, 푸시(push) 대 풀(pull)은 경영 철학의 근본적인 차이를 구성한다. 풀(pull) 방식은 실시간 정보에 대한 지속적인 조정을 강조하고, 이를 통해 계획과 통제를 분산시킨다. 관리자로서, 당신은 모든 것을 미리 예측하려고 하는가? 아니면 사람들에게 권한을 위임하고 새로운 정보에 직접 대응하도록 장려하는가? 둘째, 관리자들은 풀(pull) 철학을 사용하여 회사의 '운영 속도(clock speed)'를 설정할 수 있다. 이는 고객, 제조 시설, 공급망, 제품 테스트, 마케팅 또는 영업 채널로부터 피드백을 받는 속도를 의미한다. 도요타의 간판(kanban) 교환과 마이크로소프트의 일일 빌드는 회사의 '심장박동' 역할을 해왔다. 두 방식 모두 전통적인 대량 생산이나 폭포수 방식의 제품 개발과 대조된다. 그들은 사람, 재공품 재고, 관료적 절차, 또는 복잡한 통제 시스템의 낭비를 최소화한다. 풀(pull) 시스템이 제대로 작동하면, 낭비와 비효율성을 즉시 그리고 무자비하게 드러낸다. 우리가 보았듯이, 풀(pull) 시스템은 처리 시스템(processing system)이다. 기업은 제품 설계가 올바른지 확인하고 시장 피드백에 응답하고 수정해야 한다. 나는 마이크로소프트가 소프트웨어 개발 접근 방식에서 도요타의 생산 시스템의 여러 측면을 인식하고 모방했다는 것을 알았지만, 상세한 비교는 본 적이 없다. 여기서 나는 도요타와 마이크로소프트의 운영이 얼마나 유사한지에 대한 몇 가지 관찰을 제시한다(표 4.1 참조). 이 분석은 관리자들이 초기 제품 개념이나 개발 프로세스 이후의 단계에서 병목 현상을 줄이거나 제거하는 방법에 대해 생각하는 데 도움이 될 것이다. 도요타에서는 완성된 각 제품과 함께 공장과 공급망으로 다시 보내진 간판 카드가 제조업체들이 소량으로 부품을 생산하고 완제품(및 재공품) 재고를 최소화할 수 있게 했다. 이 접근 방식은 공급업체와 공장이 지리적으로 가깝게 위치하여 필요할 때 부품을 신속하게 배송할 수 있을 때 특히 잘 작동한다. 또한 배송 시간이 작업 주기 시간과 잘 맞을 때 가장 효과적이다. **표 4.1. 도요타와 마이크로소프트의 프로세스 비교** | 도요타 스타일의 "린(Lean)" 생산 | 마이크로소프트 스타일의 "애자일(Agile)" 개발 | | --- | --- | | 간판(kanban) 카드를 이용한 수동 수요-풀(pull) 방식 | 진화하는 기능을 갖춘 일일 빌드(Daily builds) | | '스마트한 소규모' 로트 생산 | 개발-테스트의 소규모 피처(feature) | | 최소한의 재공품 재고 | 짧은 주기와 마일스톤 | | 지리적 집중—생산 | 지리적 집중—개발 | | 신속한 설비 교체 | 기능 및 마일스톤별 병목 현상 제거 | | 기계 라인 합리화 | 자동화된 빌드 도구 및 빠른 테스트 | | 작업 표준화 | 소규모 다기능 팀에 집중 | | 풀 프루핑(Foolproof) 자동화 장치 | 설계, 코딩, 테스트 표준 | | 다기능 작업자 | 빌드 및 지속적인 통합 테스트 | | 자동화의 선택적 사용 | 중복되는 책임 | | 지속적인 개선 | 코드 생성기가 아닌 CA 도구 | | | 사후 검토, 프로세스 진화 | 각 구성 요소는 생산 평준화(production leveling)라고 불리는 것을 가능하게 하는 더 큰 전체의 일부이다. 도요타는 신속한 설치 및 전환을 위해 기계를 재설계했기 때문에 소량의 부품만 생산하는 것이 가능했다. 역공학 및 최소한의 재공품 재고는 또한 과도한 재고 활동을 없앴다. 작업 표준화, 풀 프루핑(fool-proofing) 자동화, 그리고 다기능 작업자는 결함 제품의 생산을 방지했다. 다기능 작업자는 또한 유휴 시간을 줄이고 총 노동력을 최소화하는 것을 가능하게 했다. 자동화의 선택적 사용(특히 유연하지 않은 로봇 회피)은 생산 믹스 및 스케줄링 변경에 대한 적시 적응과 수정 프로세스의 즉각적인 식별 및 수정을 촉진했다. 도요타의 관리자들, 특히 1970년대와 1980년대의 위대한 성장 십 년 동안, 프레더릭 테일러가 과학적 관리의 일부로 가르쳤던 것과는 정반대로, 지속적인 개선을 위한 제안을 하도록 근로자들을 독려했다. 테일러는 산업 엔지니어들이 작업 흐름을 분석하고 주어진 시점에서 생산 프로세스를 최적화하는 절차를 관리자들에게 강요하도록 했었다. 다시 말하지만, 마이크로소프트의 중심에는 풀(pull) 효과를 가진 또 다른 적시(just-in-time) 프로세스가 있다—바로 일일 빌드(daily build)이다. 이는 프로그래머들이 매일 자신들의 진화하는 기능을 테스트하고 다른 팀원들의 변경 사항과 동기화하도록 강제한다. --- ### 세 번째 페이지 (image_13bfbe.jpg) 영업 데이터에 대한 것이었지만, 기업들은 이 정보를 기밀로 유지하는 것을 선호했다.) 그럼에도 불구하고, 우리는 대규모 연구에서 얻은 결과가 다른 연구에서 발견된 관찰을 확인시켜주는 몇 가지 구체적인 결과를 가지고 있다. 특히, 생산성, 품질, 유연성 간의 상충 관계를 함께 사용했을 때, 이 관행은 PCB 연구와 현저하게 유사하다. 이는 다른 많은 연구자들이 제조 및 엔지니어링 운영에 대한 다른 연구에서 관찰한 것과 같다. **전략 및 기업가 정신에서의 유연성** 나는 이 장을 유연성이 기술 및 운영 관리뿐만 아니라 기업가 정신에서도 중요하며, 기업이 어려운 상황에서도 경쟁력을 유지하는 데 도움이 되는 똑같이 강력한 원칙이라는 또 다른 예를 들지 않고는 끝낼 수 없다. 나는 내 저서 *소프트웨어의 비즈니스(The Business of Software)* (2004)에서 하이테크 스타트업을 평가할 때 고려해야 할 8가지 요소를 제시하며 이 주장을 펼친다 (표 6.4 참조). 다른 사람들이 투자하는 스타트업에 투자하기 위해, 나는 먼저 기술 및 마케팅 기술과 경험(성공과 실패)을 갖춘 경영진을 본다. 회사는 매력적인 시장(경쟁이 너무 많지도 적지도 않은)에 있어야 한다. 설득력 있는 신제품이나 서비스가 있어야 한다. 고객 관심에 대한 강력한 증거와 함께, 회사가 2년 안에 망할 수도 있다는 고객의 두려움, 즉 "신뢰도 갭(credibility gap)"을 극복할 계획이 있어야 한다. 비즈니스 모델은 초기 수익성 또는 확장성으로 가는 명확한 경로를 보여주어야 한다. **표 6.4. 스타트업 기업에서 살펴볼 점** 1. 강력하고 균형 잡힌 경영팀 2. 매력적인 시장 3. '설득력 있는' 신제품, 솔루션 또는 서비스 4. 고객 관심에 대한 강력한 증거 5. '신뢰도 갭'을 극복할 계획 6. 초기 수익성 또는 확장성을 강조하는 비즈니스 모델 7. 전략, 기술 및 제품 제공의 유연성 8. 대규모 투자자 수익의 잠재력 나는 유연성이 어떻게 전략과 기업가 정신으로 확장되는지에 대한 나의 관심이 도요타와 닛산, 그리고 일본 물리화학연구소(RIKEN)와 같은 제2차 세계대전 이전의 새로운 엔지니어링 회사들에 대한 나의 초기 연구로 거슬러 올라간다고 덧붙여야겠다. 그러나 유연성의 중요성은 기업가 정신 문헌에서 다소 논란의 여지가 있다. 연구자들은 스타트업 기업들이 한 가지 이상의 일을 잘할 만큼 충분한 자원을 가지고 있지 않은 경우가 많다는 것을 발견했다. 내 요점은 이와 다소 다르다. 나는 새로운 기업들이 처음에는 하나의 제품 컨셉이나 비즈니스 전략에 집중해야 한다는 데 동의한다. 그러나 스타트업들은 종종 전략, 비즈니스 모델, 제품 라인을 제대로 잡기 위해 여러 번의 시도가 필요하다. 창업자의 사고방식이 너무 경직되거나 생산 기술이나 제품 기술이 너무 경직되면—예를 들어, 너무 비싸고 시간이 많이 걸리는 제조 시스템—기업들은 효과적인 공식이 나올 때까지 전략과 기술을 빠르게 발전시킬 수 없다. 여기에는 전략적 및 조직적 유연성이 중요했던 많은 사례가 있지만, 나는 인터넷을 둘러싼 넷스케이프와 마이크로소프트 간의 전투에 초점을 맞추고 싶다. 인터넷은 관리자들과 기존 조직들이 계획, 경쟁, 그리고 완전히 새로운 제품과 서비스를 개발하는 방식을 재고하도록 도전한 매우 파괴적인 기술이었다. 넷스케이프는 마이크로소프트가 사용했던 것과 매우 유사한 새로운 제품 개발 기술을 채택했는데, "빠르고 유연하게(fast and flexible)" 되는 것을 강조했으며, "한 엔지니어링 관리자의 말에 따르면", 혁신, 창의성, 속도를 극대화했지만, 여전히 고객과 기업 고객에게 신뢰할 수 있는 제품을 제공해야 했다. 넷스케이프는 1994년 캘리포니아 마운틴뷰에서 설립되었으며, 역사상 가장 빠르게 성장하는 소프트웨어 회사가 되었다. 그 당시. 그 주력 제품인 내비게이터 브라우저는 더 많은 시장 점유율을 차지했다.